张玉良绿地地产非野蛮式增长

时间：2017-02-17来源：未知

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［文·陈伟］［摄影·李潇］［造型·李莹月］［助理·王姮］［服装提供·Kent&Curwen］

精明的上海男人张玉良能敏锐地洞悉市场需求和政策的风向，也正因为张玉良信奉“做政府所想，为市场所需”的经营哲学，他被称为“红顶商人”。人们甚至愿意将他与胡雪岩相比较。

张玉良

靠战略赚钱

和同行们比起来，张玉良的名声没那么大，他不习惯出席各种时尚活动、论坛，也很少在公开场合针砭时弊，人们甚至只知道他创办的企业，而忽视了他本身的功业。他不在微博里发表引人关注的观点，很少指摘时事，也很少提及他的私人生活，他异常低调。当我们提出想在他车里拍摄的时候，这位中国最大的房地产综合企业之一的董事长却说，我的车很一般，不适合拍摄，我们借副总裁的奥迪A8 来拍吧。停在A8 旁边的是张玉良自己的车—荣威750。简单的描述并不能看透眼前这位上海知名但鲜为人了解的企业家，我们的交谈也只是浮光掠影，只能透过一家公司的成长历程，理清那一代创业者的心路历程。

这位衣着得体、声音沉稳的企业家被越来越多的人关注是在2012 年7 月9 日，那一天，当美国《财富》杂志最新发布的2012世界企业500 强榜单中赫然出现绿地集团的名字的时候，张玉良才成为诸多媒体关注的焦点，而更重要的意义在于，他一手创办的绿地集团是中国首家以房地产为主业而入选世界500 强的企业。绿地集团的总部坐落在上海黄浦江畔，对面相隔一条马路就是浩浩荡荡的江水，绿色植物环抱中的总部大楼设计精巧，太阳升起或者夕阳西下的时候，楼宇上总能散发出淡淡的金光，华丽但不炫目。张玉良的办公室正对江面，俯瞰水面宽广，远望高楼林立。在这个现代化的国际大都市里，张玉良和绿地集团塑造了商业发展的另一种可能性，他们不声不响地塑造着新的商业格局。如果说，进入世界500 强是他们广为人知的契机，那么在此之前若干年，绿地集团在广袤中国的精耕细作，早已经成为中国房地产行业可持续发展的样本。

最近几年来，绿地集团急速壮大，但他们的成长却非常独特，甚至极为罕见。绿地胜在他们巧妙的布局和稳定的战略。从绿地涉足的行业来看，他们不仅仅关注房地产，触角还伸展到能源、金融等行业。从去年的财报来看，房地产和能源产业在集团收入中各占40%，其他产业占20%。多元化经营保证绿地这座商业大厦稳固站立，但另一方面，也可能会带来潜在的危险，毕竟在中国的土壤上，因为多元化经营而遭遇危机的企业不在少数。针对这个问题，张玉良的回答是：“在产业选择上，绿地坚持结合国家战略性产业规划，重点通过资本经营方式获取并培育符合国家发展战略导向、与现有产业关联、资本撬动力大、具有良好发展前景和较大发展潜力的新产业。同时，绿地始终坚持产业适度多元化、运营高度专业化，对收购企业保留核心经营及技术团队，同时积极引进行业高技能人才，加强优势资源配置，保障产业迅速做强做大。”而在选择进入的领域上，张玉良做出的决定必然经过深思熟虑，比如，选择进入能源领域的原因在于，张玉良发现，第一，上海是我国长三角能源消费的重点区，在此有市场需求和号召力；第二，从1996 年开始，国务院推行煤矿整合，为绿地进入能源行业制造机会；第三，从长远发展来看，中国仍然是一个能源消耗大国。可见，精明的上海男人张玉良能敏锐地洞悉市场需求和政府的风向，也正因为张玉良信奉“做政府所想，为市场所需”的经营哲学，他被称为“红顶商人”，人们甚至愿意将他与胡雪岩相比较。

关注政府、理解市场的战略跟张玉良的创业过程紧密相关

非野蛮式增长

当然，关注政府、理解市场的战略跟张玉良的创业过程紧密相关，也烙印着那一代创业者独特的发展路途：纵横捭阖在政府与市场之间，在规则不断强化、市场不断开放的每一个机遇里寻找到自己壮大的契机。而这种非野蛮式的增长模式塑造了张玉良本身的性格，或者说，正是他天生的性格决定了绿地走上了这条独特的道路。1992 年，当中国对市场的尊重成为共识的时候，万通地产的冯仑、泰康人寿的陈东升以及今天很多耳熟能详的房地产大鳄开始了自己的创业之旅。他们不满足于囿于政府机构，他们希望能在中国经济崛起的过程中被人们记住，创造财富。

张玉良和他们一样，开始了一段崭新的创业之旅，在此之前，他被人羡慕，创业之后，他引发争议。在那个万事万物都留有疑问的年代里，闯出去的风险不容小觑。但现在来看，张玉良的创业之路与“万通六君子”选择的模式截然不同，他没有陷入国企改制过渡期的矛盾，而是从这个转型期中寻找到了稳妥的发展模式，兼顾了企业的存在可能性，同时，让自己立于有利地位。当时，张玉良离开了上海市农委住宅办副主任的岗位，拿着上海市农委、建委下属企业出资的2000 万元人民币，带领几个年轻人，成立了绿地开发总公司。这一年，距离绿地进入世界500 强正好二十年。二十年峰回路转，云月交替，现在回顾，张玉良是生活在不同语境中的智者，可以是政府信任的代理人，也是优秀的管理者。比如，在绿地前两年将近2000 万元的利润中，张玉良拿出1700 万无偿投建上海一处地铁线的绿化带，在此之后的几年里，绿地每年都会拿出4000-5000 万元用于公共绿地建设。这种不计回报的投资在房地产企业中非常少见，但这本身又给绿地带来了新的价值—公共绿化本身能够提升房地产的价值—能获得政府支持，寻找更大的可能性。

在那个时代崛起的企业常常无法摆脱一个魔咒，就是当国企背景的公司转向市场化之后，会遭遇股权纠纷，很多企业家因为无法妥善处理这个问题而销声匿迹。这是可以理解的过程，改革本身就交织着利益的再分配、规则的探寻、思想的重塑，还有巨大的不确定性。一次不经意的贪婪、一次看似合理的意气用事，或者哪怕是一个流言蜚语，都可能让多年建筑的大厦瞬间坍塌。谨言慎行、摸索前进，是那个时代成功企业家必须具备的素质。张玉良和绿地集团的股权改革顺风顺水、波澜不惊。1997 年，公司完成了企业的改制，建立了国有控股的现代企业制度，这种股权结构让国企背景的绿地成为了一家现代企业。就在绿地集团进行股份制改造的同一年，潘石屹离开了声名显赫的“万通六君子”，开始独立创业。他买下了北京二锅头原厂址，别具匠心地为自己的第一个独立项目命名为“soho 现代城”。第二年，房地产消费突然启动，到了年底，潘石屹的soho 现代城开始发力，最美好的时候，一天成交17 套，成交额达到3000 万元。

而绿地则选择了另一条道路：1997 年之后，绿地大量参与上海“365 危棚简屋改造”等大规模旧城改造工程，并以此为契机逐步投建商品房项目。2002 年，绿地一跃进入中国地产销售收入的前五强，真正进入了公众的视野。由此可见，绿地的初期发展有着浓重的政策背景，这对处于转型期的中国企业来说，是条灵活的道路，既抓住了改革的契机，同时又强化了自身在市场的地位。对比潘石屹和张玉良，他们寻找的是不同的道路，一个激情洋溢，充满想象；一个沉稳老练，不卑不亢。这两种有着深深个性特点的创业之路正是当年转型期中国商业领袖的缩影。

如果把范围再扩大的话，你会发现，绿地的增长模式区别于同一时代的很多企业。1997 年左右的诸多企业都对商业世界充满着幻想，他们以为罗马可以瞬间建成、长城凭借想象也能重现，那种梦幻般的激进在当时的确影响了很多初具规模的公司。只是，大浪淘沙，很多当年不可一世的公司早已成为记忆。

布局的智慧

布局的智慧

很多年后，财经作家吴晓波引用马克斯·韦伯的话来形容1997年前后的中国: 世界不再令人着迷。而实际上，10 多年后再回望那段历史会发现，让人着迷的世界的创造者们还潜伏在那段峥嵘岁月里，他们还具备创造美丽的可能性。2012 年，绿地进入世界企业500 强，这本身就是一个足够完美的隐喻，也证明了中国企业有可能顺应历史洪流，实现自我突围和变革。而进入世界500 强对张玉良来说，并没有带来什么大的振奋，他脑海里的绿地集团还需要走更长的道路。在他的设计图景中，绿地不仅仅是一家房地产商，它应该是跨越多个领域，同时以房地产为核心的综合企业。比如，金融业务已经开始进入绿地的视野，从早期投资入股上海农村商业银行、东方证券等金融机构的单纯财务性投资，到近年来先后发起成立中国注册资本额最大的小额贷款公司、入股锦州银行、成为盘锦商业银行的大股东、成立融资担保公司及典当公司，并正式组建绿地金融投资控股集团，绿地金融正在加快金融板块的整合。

金融投资、信托、小额贷款、基金等业务都出现在公司的业务层面，“绿地的金融产业将以打造金融全产业链为目标，着力突破核心业务和关键环节。”这种模式和日本财团模式有着相同之处：以强大的金融业务为引导，带领核心业务的前进和巧妙布局。同时，绿地集团已经开始布局海外，这又是一条中国企业在强大之后必须面临的抉择。继去年成功进入韩国济州岛后，今年，绿地集团海外投资第二单即将落子澳大利亚以及泰国，总投资约80亿元，建造集住宅、配套商业及酒店于一体的大型示范性生活区。该项目建成后，主要面向华人及留学生市场。今年，绿地还要进入德国法兰克福和西班牙马德里，产品主要集中在住宅、办公、商业、酒店等。绿地的海外投资明显在加速。张玉良发展海外市场的思路是：大量留学生在海外需要买房，而大量中国游客境外游需要住酒店，依托中国的资源发展海外市场，这样更有优势、风险更小。张玉良将“做市场所需”的经营智慧带到了广阔的海外市场中。如果顺利，作为世界500 强企业，绿地这种不同于野蛮增长的新模式也许能成为地产，乃至很多行业的新范本。